A
B
C
Ç
D
E
F
G
Ğ
H
I
İ
J
K
L
M
N
O
P
R
S
Ş
T
U
Ü
V
Y
Z
Q
W
X
+ İçerik Ekle
Küresel, Ve, Bölgesel, Pazarlarda, Rekabet, Stratejisi
Küresel Ve Bölgesel Pazarlarda Rekabet Stratejisi

Küresel Ve Bölgesel Pazarlarda Rekabet Stratejisi

Küresel Ve Bölgesel Pazarlarda Rekabet Stratejisi Olarak Firmaya Özgü Avantajların Yaratılması

Uuganbaatar Nınjbat  

Küresel Ve Bölgesel Pazarlarda Rekabet Stratejisi Olarak Firmaya Özgü Avantajların Yaratılması

"Stratejisi olmayanlar yenilmeye mahkumdurlar."

Sun Tzu

Rekabet; piyasa sisteminin işlerliği için bir zorunluluk olduğuna göre ulusal, bölgesel ve küresel pazarlarda faaliyet gösteren firmalar birbirleriyle rekabet etmek zorundadırlar. Birbirleriyle rekabet eden firmalar, kazançlarını gerçekleştirmek ve hedeflerine ulaşmak için sürekli olarak stratejiler geliştirmek zorunda kalmakta ve firmaların rekabet sürecindeki başarıları da, geliştirdikleri stratejilerinin etkinliği ve rasyonalitesine bağlı olmaktadır. Kâr marjı ve pazar payı nasıl arttırılabilir, sahip olunduğu müşteri kitlesi nasıl korunabilir gibi soruların cevapları hep stratejiktir. Bir başka deyişle, yarışı nasıl kazanabilirim sorusuna cevap vermek her zaman stratejik düşünmeyi gerektirmektedir.




Rekabet stratejisi geliştirmek; bir firmanın temelde nasıl rekabet edeceği, hedeflerinin neler olması gerektiği ve bu hedefleri gerçekleştirmek için hangi politikaların izlenmesi gerektiği konularında genel bir formül geliştirmek demektir. Başarılı rekabet stratejileri, firmaya stratejik açıdan önemli bir veya birkaç alanda rekabetçi yetenekler kazandırmayı ve bu yetenekleri birer rekabet avantajına dönüştürmeyi amaçlar. Bunun dışında, firmalar strateji geliştirirken kaynak potansiyellerini, güçlü ve zayıf yanlarını, sahip oldukları yeteneklerini, kurumsal kültür ve imajını, makroekonomik, sosyal kültürel ve teknolojik çevresini, faaliyet gösterdiği sektörün rekabet yapısı ve kârlılık durumunu, önündeki fırsatlar ve tehditleri dikkate almak zorundadırlar. Firmaların strateji geliştirme sürecinde etkili olan bu unsurların mevcut durumu ve gelişim trendi ise, yerel, ulusal ve küresel boyutlu, ekonomiden ekolojiye kadar değişen çeşitli parametrelere göre şekillenmektedir.

1980’li yıllarda başlayan küreselleşme süreci, 2000’li yıllara gelindiğinde hükümet politikalarından işletmelerin iş yönetimi anlayışına kadar makro ve mikro düzeyde birçok alanda etkisini göstermiş bulunmaktadır. Serbest ticaret önündeki engellerin kaldırılması, başta sermaye olmak üzere üretim faktörlerinin serbest dolaşımına izin verilmesi, piyasa ekonomisi ve demokrasinin yayılması, toplumların kültürel değerleri ve yaşam biçimlerinin birbirlerine benzemeye başlaması gibi, küreselleşmenin meydana getirdiği sonuçlar birçok açıdan işletmelerin iş ve rekabet ortamının değişmesine neden olmuştur. İnsanların yaşam biçimlerinin küreselleşmesi, ürün pazarlarının ve talebinin küreselleşmesine, ürün ve üretim faktörlerinin serbest dolaşımına izin verilmesi de rakiplerin ve rekabet ortamının küreselleşmesine yol açmaktadır. Ancak bu bütünleşme sürecinin önünde çeşitli engellerin olması ve bu engellerin etki yönü ve derecesinin sektörden sektöre farklılık göstermesi, farklı sektörlerin ve ürünlerin küreselleşme hız ve esnekliklerinin de farklı olmasına sebep olmaktadır. Başka bir deyişle, bazı sektörler ve ürünler daha hızlı bir şekilde küreselleşirken, bazıları için bu süreç daha yavaş işlemekte, rekabet ortamı, ürün pazarları ve rakipler yerel ve/veya bölgesel kalmaktadır.

Küreselleşme, rekabetin derecesini arttırarak, rekabet ortamını değiştirmekle kalmayıp, rekabetin boyutlarını çeşitlendirmekte ve firmaların iş yönetme ve strateji geliştirme paradigmasını da değiştirmektedir. Küresel rekabet ortamında ayakta kalabilmek ve yaşanan değişimlere uyum sağlayabilmek için firmalar, sürekli olarak stratejiler geliştiren, uyguladıkları stratejilerini gözden geçirip rakiplerin beklenen veya beklenmeyen tepkilerini ve rekabete ilişkin diğer gelişmeleri dikkate alarak stratejik re-engineering yapan, esnek organizasyon yapısına sahip, hızlı öğrenen kuruluşlar olmak zorundadırlar. Kaldı ki; stratejinin öneminin artmasının yanı sıra, strateji geliştirme paradigması da değişmiş, kurumun içine odaklı, işi rakiplerine göre daha iyi yapmayı ve müşterilerinin mevcut ihtiyaçlarını en iyi şekilde gidermeyi amaçlayan stratejilerin yerini; kurumun dışına, müşteriye odaklı, işi rakiplerine göre daha farklı yapmayı ve müşterinin mevcut ihtiyaçlarını en iyi şekilde karşılamanın yanı sıra, onlara yeni ihtiyaçlar yaratmayı ve bu şekilde rekabet avantajı elde etmeyi amaçlayan stratejiler almış durumdadır.

Rekabet ortamının karmaşıklığı ve çok yönlülüğünde başarı elde etmek, etkin ve radikal stratejiler gerektirmektedir. Küresel ve bölgesel pazarlarda rekabet eden firmalar, firmaya özgü avantajlar yaratarak; sadece o firmanın sahip olabileceği, rakip firmaların taklit etme, kıyaslama gibi yollardan elde etmeleri zor olan veya kısa dönemde imkansız olan özellikler ve yetenekler kazanarak rekabet edebilirler. Rekabet avantajına dönüşecek özel yeteneğin firmaya özgü olma derecesi ne kadar yüksek ise; diğer bir deyişle, rakiplerin bu yeteneklere sahip olmaları ne derece zor ise, stratejinin başarılı olma olasılığı da o kadar yüksektir.

Firmaya özgü avantajlar, avantajın kaynağı açısından şu şekilde sınıflandırılabilir:

1. Mekan ve çevreye özgü avantajlar: Firmanın bulunduğu mekan ve sosyal, kültürel, ekonomik ve hukuki çevre önemli rekabet avantajları sağlayabilir. Katma değeri ve pazar potansiyeli yüksek, her yerde bulunmayan doğal gaz, petrol gibi zenginliklere sahip mekanlarda faaliyet gösteren firmalar mekana özgü avantajları, birer firmaya özgü avantaja dönüştürerek rekabet edebilirler. Benzer durum çay, fındık, tütün ve pamuk gibi her yerde yetişmeyen birçok tarım ürünü için de geçerlidir. Ayrıca, firmalar faaliyet gösterdikleri çevrenin sosyal, kültürel ve tarihî özelliklerini firmaya özgü birer avantaja dönüştürebilirler. Örnek olarak; İtalyan makarnası, Çin lokantaları, Amerikan fast-food restoranları verilebilir. Turizm sektöründe faaliyet gösteren firmalar için, bulunduğu ülkenin doğal ve kültürel zenginlikleri birer firmaya özgü avantaj oluşturabilirler.

2. Girdiye özgü avantajlar: Firmanın kullandığı girdiler, rakiplerin sahip olamayacağı rekabet avantajı kazandırabilir. Yüksek kaliteli ve nadir bulunan hammadde kullanan firmalar bu durumu kendilerine özgü avantaja çevirebilirler. Örneğin; dünya krom rezervinin yaklaşık yüzde 70’ine sahip Türkiye’deki firmalar için krom elementinin temel girdi olduğu bir sektöre yatırım yapmak, özellikle kromun cevher olarak ihracının sınırlandırılması durumunda, önemli bir rekabet avantajı sağlayabilecektir. Ham petrolü girdi olarak kullanan ve sanayi sektörü için temel girdiler temin eden işletmeler için de bu tür bir avantaj söz konusu olabilmektedir.

3. Üretim sürecine özgü avantajlar: Firmanın üretim sürecinde kullandığı teknoloji, know-how vb. teknik bilgiler rekabet avantajı sağlayabilirler. Bilginin en verimli üretim faktörü haline geldiği günümüz koşullarında, yeni bilgiler üreten ve bunları üretim süreçlerine uygulayan firmalar, rekabette kayda değer avantajlar elde edebilirler. Örneğin; Honda’nın motor bilgisi, Sony’nin minyatürlük becerisi bu firmalara önemli rekabet avantajı sağlamaktadır.

4. Ürüne özgü avantajlar: Firmanın ürettiği ürünler, rakiplerininkinden farklı ve sadece o firmanın ürünlerine özgü özelliklere sahip olabilirler. Ürüne özgü avantaja örnek olarak; kozmetik sektöründeki markalaşmış ürünler, çeşitli şaraplar ve Coca-Cola’nın ürettiği içecekler verilebilir.

Firmaya Özgü Avantajların Yaratılmasına İlişkin Yöntemler

Mevcut yetenek ve özelliklerden yararlanarak Yeni yetenek ve özellikler kazanarak

Bulunduğum mekan bana ne gibi avantajlar sağlamaktadır ve sağlayabilir? Hangi yeni mekanı kuruluş yeri olarak seçersem bana özgü avantajlar sağlayacaktır?

Faaliyet gösterdiğim çevrenin ne gibi özellikleri vardır, bu özellikler bana avantaj sağlıyor mu? Bunlardan avantaj sağlanacak şekilde nasıl yararlanabilirim? Hangi yeni çevrede faaliyet gösterirsem bana özgü avantajlar sağlayacaktır? Özgü avantaja sahip olmak için çevremi nasıl değiştirebilirim?

Kullandığım girdiler rakiplerimin sahip olamayacağı avantajlar sağlıyor mu? Bunları bana özgü avantajlar sağlayacak şekilde kullanabilir miyim? Ne tür yeni girdileri üretim sürecinde kullanırsam bana özgü avantajlar sağlayacaktır? Böyle girdilere nasıl ulaşabilirim?

Mevcut bilgi birikimim ve kullandığım teknolojiler bana özgü avantajlar sağlıyor mu? Bunlardan farklı şekilde nasıl yararlanabilirim?  Hangi yeni teknolojiler ve bilgiler bana avantaj sağlayacaktır? Bunlara nasıl ulaşabilirim? Şu anda kullanılan teknolojileri nasıl geliştirebilirim?

Ürettiğim ürünün özelikleri ve rakip ürünlerden farkı nedir? Bu ürünler ne tür bir avantaj sağlamaktadır? Rakip ürünlerden farklı özelliğe sahip, yeni hangi ürünü piyasaya sunabilirim?

Müşterilerimin değer verdikleri şey nedir? Şimdiki kurum imajım bu değerlere uyuyor mu? Müşterilerimin beni tercih etmelerinin temel sebebi nedir? Hangi yeni kitleyi hedef pazarı olarak seçersem benim kurum imajıma uygundur? Bana avantaj sağlayacak yeni kurum imajı nedir?

5. Müşteriye özgü (müşteri kaynaklı) avantajlar: Firmayı her zaman tercih eden belli ölçüde bağımlı müşterileri olabilir. Örneğin; tarihi veya başka nedenlerden dolayı firma, belli müşteri kitlesi için özel manevi değer taşıyorsa, bu müşteriler sadece o firmanın ürününü tüketmekte ve bu durum firmayı rakiplerine karşı rekabet üstü yapabilmektedir. Özellikle otomotiv sektöründe uzun zamandır faaliyet gösteren ünlü ve köklü firmaların (Ford Motors, Daimler Chrysler gibi) bu tür avantajlara sahip oldukları söylenebilir.

Firmaların, sahip oldukları yeteneklerini firmaya özgü avantajlara dönüştürebilmeleri için öncelikle, mevcut yetenek ve özelliklerini iyi bir şekilde analiz etmeleri gerekmektedir. Bu yoldan avantaj elde etmek isteyen firmaların yöneticilerinin, mevcut yetenekler üzerinde odaklanmaları ve şu sorulara yanıt aramaları gerekmektedir:

Benim mevcut yeteneklerim nelerdir?

Bulunduğum mekan, faaliyet gösterdiğim çevre, kullandığım girdiler ve teknolojik bilgilerin, ürettiğim ürünün ve hizmet ettiğim müşteri kitlesinin ne gibi özellikleri vardır?

Ben bu yeteneklerimi nasıl kullanıyorum ve bana özgü avantajlar sağlayacak şekilde nasıl kullanabilirim?

Rakiplerimin durumu nedir?

Firmalar kendilerine yeni yetenekler kazandırarak da firmaya özgü avantajlara sahip olabilirler. Bu doğrultuda, firmalar özgü avantajlar sağlayacak stratejik öneme sahip yerleri kuruluş yeri olarak seçebilirler, rakiplerinin kullanmadığı nitelik ve özelliğe sahip girdiler kullanabilirler, yenilik ve teknik icatlarla yeni üretim teknolojilerine sahip olabilirler, ürün farklılaştırma yoluyla kimsenin üretmediği veya üretemediği ürünler üretebilirler, mevcut ve yeni müşteriler için özel manevi değerler taşıyacak şekilde kurum imajı yaratabilirler.

Yeni yetenekler kazanarak firmaya özgü avantajlar elde etme süreci ise şu soruların yanıtlandırılmasını gerektirir:

Bana rekabet avantajı sağlayacak yetenekler nelerdir?

Hangi mekanı kuruluş yeri olarak seçsem bana rakiplerimin sahip olamayacağı avantajlar sağlayabilir? Ne gibi girdiler kullansam bana özgü avantajlar sağlayacaktır? Hangi yeni teknolojiler icat edip kullanabilirim?

Bu yetenekleri nasıl elde edebilirim?

Ar-Ge harcamalarımı mı arttırmalıyım? Yenilikçi ve yaratıcı bir ekip mi oluşturmalıyım? Yeni paradigma ve vizyon mu geliştirmeliyim?

Rakiplerimin durumu nedir?

Yeni yaratılan veya sahip olunan, firmaya özgü avantajların sürdürülebilirliği, avantaja sahip firmaların rekabet sürecindeki başarısının kalıcılığı açısından önem taşımaktadır. Firmaya özgü avantajlar firmayı belirli alanlarda monopol benzeri duruma getirdiği için firmaya rekabet üstü olma özelliği kazandırmaktadır. Bu durumda rakip firmalar da aynı özelliklere ve yeteneklere sahip olmak için çabalayacak ve çeşitli stratejiler geliştirerek duruma müdahale etmek isteyeceklerdir. Mekana, çevreye ve müşteriye özgü avantajlara rakiplerin sahip olmaları zor olduğu için girdiye, üretim tekniğine ve ürüne özgü avantajlardan daha kalıcı özelliğe sahiptirler. Bu açıdan bakılırsa, firmaya özgü rekabet avantajlarının sürdürülebilirliği; bir yandan avantajların kaynağına, diğer yandan da monopol benzeri duruma müdahale etmek isteyen rakip firmaların uyguladıkları stratejik hamlelere ve firmanın uyguladığı karşı hamlelere bağlı olmaktadır.

Bugünün dünyasında gerek iç gerekse dış piyasalarda rekabet eden Türk firmalarının, yukarıda genel hatlarıyla ortaya koyulan, firmaya özgü rekabet avantajlarının oluşturulmasında orta ve uzun vadeli sistematik stratejiler geliştirmeleri gereği kaçınılmazdır. Bu amaçla artık firmalarda ayrı-özel bir "rekabet stratejisi geliştirme birimi" oluşturulması gerekmektedir. Bu birimlerde, özel nitelikleri olan; çalışma ve başarıya motive olmuş, yaratıcı, dinamik ve takım çalışmasına yatkın kişiler istihdam edilmeli, bunlar firmanın geleceğine yönelik rekabet stratejileri geliştirmelidir.

Devletin de bu süreçte bazı sorumluluklar üstlenmesi gerekmektedir. Kuşkusuz ki; firmaya özgü rekabet avantajı yaratılması öncelikle firmanın işidir. Ancak, ülke düzeyinde sahip olunan potansiyel rekabet avantajlarının harekete geçirilmesinde devletin de katkıları olabilecektir, olmalıdır da. Bu bağlamda, yukarıda ifade edilen birimi oluşturan ve uzun vadeli rekabet stratejisini belirleyip ortaya koyan firmalara "yeni tür teşvikler" verilmesi önem taşımaktadır. Bu teşviklerin özellikle ülkeye özgü bazı avantajların kullanılmasına yönelik stratejilerin hayata geçirilmesinde önemi büyük olacaktır. Bu noktada devlet ve özel kesim arasında bu yeni zeminde işbirliği imkanlarının artırılmasına yönelik çabalar önem kazanmaktadır. Örneğin İGEME benzeri kurumsal düzenlemelerle özel kesime yol gösterilerek sağlanacak işbirliği bağlamında, "ortak eylem komiteleri" kurulmasına ihtiyaç bulunmaktadır.

Son söz

Türkiye, sahip olduğu potansiyelleri ile; Türk firmaları da, edindikleri birikim ve tecrübe sayesinde küresel rekabet için gerekli ön koşul olan altyapıya sahip durumdadır. Devlet ve özel kesim arasındaki etkin ve samimi işbirliği Türkiye’nin büyük bir sıçrama yapmasına imkan sağlayacaktır. Her iki tarafın da misyonlarını yeniden tanımlamaları ve vizyonlarını yenilemeleriyle bu süreç hızlandırılabilecektir. 4 yıldır Türkiye’de okuyan bir Moğolistanlı öğrenci olarak bu potansiyeli çok rahatlıkla hissedebiliyorum. Sıra sizde...

İsakademisi.com

3 Temmuz 2007 Salı
JulesVerne