A
B
C
Ç
D
E
F
G
Ğ
H
I
İ
J
K
L
M
N
O
P
R
S
Ş
T
U
Ü
V
Y
Z
Q
W
X
+ Ekle
Çin Pazarı İle İlgili Bilgiler

Çin Pazarı İle İlgili Bilgiler Çin Pazarının Genel Özellikleri
Çin Halk Cumhuriyeti’ndeki mevcut durumun en belirgin özelliği çok hızlı bir değişimin gözlenmesi. Özellikle DTÖ’ye giriş sürecinde 2002 yılından itibaren geçiş dönemi olarak verilen 5 yıl içerisinde bu değişimin tüm sektörlerde kendini daha fazla hissettirmesi bekleniyor. Bu değişim göreceli de olsa açılım/serbestlik yönünde olacağından Çin pazarına ihracat yapan ve yapacak olan ihracatçılarımız açısından sonuçlarının olumlu olması bekleniyor.

Bölgesel Farklılıklar: 9 milyon 600 bin m2 yüzölçümü ile çok geniş bir ülke olan Çin Halk Cumhuriyeti, idari açıdan 31 Eyalet/bağımsız belediyeden oluşuyor. Bölgeler arasında bulunan başta iklim olmak üzere diğer fiziki farklılıklar, tüketici tercihlerinde de farklılaşmalara neden oluyor. Diğer yandan, ülkenin sahil kesimini oluşturan doğu bölgeleri çok hızlı kalkınırken, batı kesimleri geri kaldı. Örneğin Şanghay’da 2000 yılında 4 bin 182 dolar olan kişi başına milli gelir, Guizhou’da 322 dolar oldu. 2001 yılında, kentsel bölgelerde yaşayanların geliri yüzde 8,5 oranında artarken, kırsal bölgelerde gelir artışı yüzde 4,2’de kaldı.




Mevzuat ve Uygulama Problemleri: Çin Halk Cumhuriyeti’nde piyasa ekonomisi reformları gerçekleştirilmeye başlanmakla beraber, aşırı devletçi ve yasakçı komünist sürecin etkileri henüz tamamen ortadan kalkmadı. Serbest pazar reformlarının devletçi sistem içerisinde uygulanmaya çalışılması, bürokrasinin büyümesine ve yolsuzlukların artmasına neden oldu. Merkezi hükümet yolsuzlukla mücadelede sert tedbirler uygulamaya başladı. Mevzuatlar, ülke içerisindeki idari bölgelere göre değişiklik gösteriyor, dahası, aynı bölgelerde uygulayıcılar açısından da farklılıklar oluyor. Mevzuatların kaleme alınış şekli yorumlamalara açık olup, uygulayıcıların farklı yorumları nedeniyle mevzuatın uygulanmasında uygulayıcıya göre farklılıklar ortaya çıkabiliyor. Bu çerçevede geniş bir gayri resmi yapı oluşmuş olup, bu yapı kimi çevrelerce ‘ahbaplık’ ekonomisi anlamına gelen ‘guanşi’ ekonomisi olarak adlandırılıyor.

Pazara Giriş Stratejileri:
1. Serbest Bölgelerimize Çinli yatırımcı çekebilmek için üst düzeyde temas kurulmalı.

2. Düşük fiyatlı ürünler yerine kaliteli ürünlere yoğunlaşılmalı.

3. Hitap edilmesi gereken hedef tüketici kitlesinin orta-üst ve üst gelir grupları olmasına dikkat edilmeli, ürün profili bu grupların beklentilerine göre şekillendirilmeli.

4. İhracat ya da yatırım, her ne amaçla olursa olsun, mutlaka yerel piyasada fiilen sürekli eleman bulundurulmalı, şirket olmasa dahi mutlaka temsilcilik açılmalı.

5. Özellikle kültürel farklardan kaynaklanacak kayıpları en aza indirmek için istihdam edilecek kilit role sahip personelin ücretlerinin tespitinde Çin standartlarının üzerinde bir maliyete katlanmanın bir zaruret olduğu gözden kaçırılmamalı, aksi halde çok önemli bir personelin, özellikle yabancı  yatırımların yoğun olduğu bölgelerde küçük bir ücret farkı için işi bırakabileceği unutulmamalı. Dünyada şirketler arasında ortalama %3 seviyelerinde tolere edilen kalifiye eleman sirkülasyonu oranının Çin’de %10’ların üzerinde olduğu dikkate alınmalı.

6. Kişisel dostlukların çok önemli olduğuna, kontrat imzalamanın son 10 dakikalık bir prosedürden ibaret bulunduğuna, ancak tatminkâr ve sağlıklı kontratlar imzalayabilmenin yolunun sıcak ilişkilerden ve dostluk yemeklerinden geçtiğine dikkat edilmeli.

7. Herhangi bir ürünün pazarda tutundurulmasının zaman istediği, zaman anlayışının Ülkemizdekiyle asla örtüşmediği, Çinlilerin çok yavaş işlem yürütülen bankalarda bile sıralar halinde, hiç tepki göstermeden saatlerce ve sabırla beklemeyi tolore edecek bir kültürden geldikleri mutlaka hesaba katılmalı.

8. Profesyonel ihtisas fuarlarına, belirli bir hedefe ulaşana kadar sabırla iştirak edilmeli ve fuarın yetkinliği mutlaka araştırılmalı.

9. Yazılı olmayan kurallar, keyfi uygulamalara karşı korunmanın en güvenilir yolunun uzman danışmanlık hizmeti almak olduğu kavranmalı, Çin pazarına girmenin bu nedenle ortalamanın üzerinde emek ve para gerektirdiği göz önüne alınarak mali porte hesaplanmalı.

10. Marka olmanın dış ticaret başarısındaki önemi her ne kadar ortadaysa da özellikle orta-üst gelir düzeyine hitap edecek konfeksiyon ürünlerinde markalı ürünlerin kalitesini hatırlatacak tarzta “stil” yaratabilmenin arayışları içinde olunmalı.

11. Hazır giyim alanında “department store” türü alışveriş merkezlerinde yer kiralama imkânları araştırılmalı.

12. Çin’de çok önemli bir yeşil çay üretimi ve geleneği bulunmakla birlikte, geleneksel ihraç ürünlerimizin yanında siyah poşet çay ve diğer meyve çayları konusunda, özellikle dışa açılan, en çok yabancı sermaye çeken, kalkınmada öncelikli doğu sahili kentlerinde bulunabilecek potansiyelden yararlanma imkânları incelenmeli.

13. Geleneksel ihraç ürünlerimizin yanında, önemli satış potansiyeli olabileceği düşünülen ayakkabı boyaları, süet ve nubuk ayakkabı boyaları ve bakım ürünleri ile ayakkabı cilalama süngerleri için de pazarlama çalışmaları yapılmalı.

14. Özellikle mermer ihracatının getirisinin artırılabilmesi için, gerekirse bir kaç firmanın bir araya gelmesi suretiyle Çin’de mermer işleme imkânları araştırılmalı.

15. Ticaret yapmaya kalkışmadan önce, mutlaka hedef ürün tespiti yapılarak karar verilmeli ve Ticaret Ataşeliği ya da Ticaret Müşavirliği’nden alınacak bir kaç sayfalık ithalatçı listesine mektup yazarak Çin pazarına girilemeyeceği, kişisel çaba ve çalışmaların sürekliliğinin çok önemli olduğu, pazarda sürekli bulunmak için en azından bir temsilcilik ofisi açmanın faydalı olacağı iyi anlaşılmalı.

16. Gerektiğinde, özellikleri fazlaca bilinmeyen bir pazarda zaman ve para kaybetmek yerine, bu ülkede yerleşik Türk aracılar da dahil olmak üzere, aracı ile belirli bir bedel karşılığında çalışılması bir kayıp olarak görülmemeli.

17. Carrefour gibi zincir marketlerde bazı Türk gıda ürünlerinin Türk Bayrağı etiketli raflarda satılmakta olduğu dikkate alınmalı ve tüketiciye ulaşmada kalite imajı yüksek marketlere yönelik pazarlama ve tanıtım faaliyetleri yürütülmeli.

18. Finansal imkânlar ölçünde mümkün olduğunca reklam ve tanıtıma önem verilmeli.

19. Reel sektör dışında, özellikle turizm alanında gelişme kaydedebilmek ve turizm gelirlerimizi artırabilmek için Çin’de popüler olan bazı seyahat yazarları Türkiye’de misafir edilmeli, bu kişilere etkin tanıtım yapılmalı ve böylelikle bu yazarların ülkelerine dönüşte çalıştıkları basın yayın organlarında Türkiye’nin tanıtımını yapmaları sağlanmalı.



Çin Pazarına Giriş Yapmak

Çin’in orta segment pazarının önemini kavramak baş­ka bir şey, bu farkındalığı eyleme dönüştürmek bam­başka bir şey... Çin’in "yeterince iyi" pazarındaki savaşı kazanmanın ilk adımı, mücadeleye ne zaman girile­ceğine (ya da ne zaman girilmeyeceğine) karar vermek. Bu da üst segmentin çekiciliğine bağlı olacaktır. Bu segment hala büyüyor mu? Şirketlerin gelirleri ha­la yüksek mi yoksa azalmaya mı başladı? Dikkate al­manız gereken bir başka konu, şirketinizin pazardaki pozisyonudur: Bir lider misiniz yoksa bir niş oyuncu­su mu?

Çin’deki "yeterince iyi" pazara girip girmeme kara­rını alırken bu etkenleri göz önünde bulundurmaları ve kapsamlı pazar ve rakip analizleri yapmaları gere­ken yabancı şirketler, bunların yanı sıra, müşteri seg­mentasyonu ve ihtiyaç analizine de başvurmalıdır. Bu sonuncular klasik strateji araçları olmakla birlikte, pa­zar payları, fiyatlar ve benzeri göstergelere ilişkin ta­rihsel verilerden yoksun olabilecek ve hızla değişmek­te olan bir ekonomiye uyarlanmaları gerekir.

Genel olarak bakıldığında, istikrarlı üst segmentler­de faaliyet gösteren çok uluslu şirketler açısından "ye­terince iyi" alanda rekabet etmek ne gerekli ne de akıllıcadır. Bu şirketler, üst ya da niş pazarlardaki po­zisyonlarını ve karlılıklarını korumak için maliyetlerini düşürmeye ve inovasyona odaklanmalıdır. Örneğin, incelediğimiz bir büyük otomasyon ekipmanları ima­latçısı, akıllıca bir kararla üst segmentte kalmıştı. Pazar araştırmaları, daha ucuz ürünler sunan bir dizi tedarik­çinin bulunmasına karşın, şirket müşterilerinin güveni­lirlik için daha yüksek fiyatlar ödemeyi sürdüreceğini göstermişti. Söz konusu şirket ürünlerini yerel oyun­cularınkilerden daha da farklılaştırmak için AR-GE ya­tırımlarını sürdürdü, müşterilerinin ihtiyaçlarını daha fazla gözetmek için dağıtım ve hizmet ağlarını geniş­letti ve yerel üretim kaynaklarından yararlanarak ma­liyetlerini düşürdü.

A
ma çok uluslu şirketlerin pek azı kendilerini bu kadar şanslı bir pozisyonda bulur. Üst segmentteki bü­yüme yavaşlıyor ve gelirler azalıyorsa, çok uluslu şirketler "yeterince iyi" alana girme ihtiyacını duyacaktır. Rekabetteki güçlü pozisyonları nedeniyle başlangıçta orta segment pazara girmekten kaçınan şirketler bile, tehlike oluşturabilecek yeni rakiplerin ortaya çıkıp çıkmadığını düzenli olarak yeniden değerlendirmeli­dir. Çin pazarının alt segmentlerinde rekabet giderek yoğunlaşırken, Çin şirketleri daha üst segmentlere yö­nelmek zorunda kalacak.

Araştırmalarımız ve deneyimlerimiz, "yeterince iyi" alana giriş yapmayı düşünen şirketlerin üç temel yol­dan birini seçtiğini gösteriyor: Üst segmentte liderlik pozisyonu bulunan çok uluslu şirketler, yukarıdan sal­dırıyor. Bu şirketlerin hedefi, uygun bir kalite düzeyi­ni korurken, üretim maliyetlerini düşürmek, basitleştirilmiş ürün ve hizmetler sunmak ve dağıtım ağlarını genişletmek. Alt segmentteki Çinli rakiplerse aşağıdan yukarıya tünel açıyor. Bu şirketler, kendilerini alt seg­mentteki diğer oyunculardan ayırmak için daha kalite­li ama üst segment ürünlerine göre daha düşük fiyatlı yeni ürün ve hizmetler sunmayı amaçlıyor. Ve son ola­rak, maliyetlerini yeterince hızlı bir şekilde düşüreme­yen çok uluslu şirketler ile daha fazla beceri, teknolo­ji ve yetenek arayan yerli oyuncular, pazara satın alma yoluyla giriyor.



Çin Pazarında Yaşanan Değişimler

Çok uluslu şirketler ile yerel firmalar Çin’in hızla büyüyen orta segment pazarında ilk kez buluşuyor. Küresel gelişme açısından kritik önem taşıyan bu segment, dünya çağında başarı kazanacak şirketlerin ortaya çıkmasını sağlayacak.

İnşaat makineleri sektörünün dünya lideri Caterpillar, Çin’deki pazar payını artırmak konusunda sıkıntı yaşıyor. Traktör, kepçe, grey­der ve başka iş makinelerini imal eden ABD merkezli şirket, Çin’de sa­tış yapmaya 1975 yılında, yani Başkan Mao’nun ölümünden bir yıl ön­ce başlamıştı. Çin yönetiminin altyapı yatırımlarını yoğunlaştırdığı dö­nemde, Caterpillar, dünyanın en hızlı büyüyen inşaat makineleri paza­rındaki varlığıyla, ekonomik büyümeye ve modernizasyona yardımcı olmuştu. 

Diğer sektörlerdeki pek çok yabancı oyuncu gibi Caterpillar de Çin’deki başlangıcını, devlete, yani ekonomik reform dönemi öncesin­deki tek müşteriye mal satarak yaptı. Ardından, bir üst segment ortaya çıktığında, özel sektöre kaliteli iş makineleri satmaya başladı. Ama di­ğer segmenderi kapsamaya hiçbir zaman yönelmedi. 2000’li yılların başlarında orta pazarda daha düşük fiyatlı ama yine de güvenilir alet ve makineleriyle Komatsu, Hitachi, Daewoo ve başka Japon ve Koreli rakipler vardı. Sonrasında, geçmişte yalnızca düşük fiyatlı ürünlere odaklanan bir dizi yerel imalatçı, doğrudan doğruya orta pazar tüketicilerini hedef alan kendi ürünlerini tasarlayarak ve pi­yasaya sürerek, yerleşik oyunculara savaş açtı.

Caterpillar’ın ve başka çok uluslu şirketlerin dene­yimleri, Çin’e yerleşmek, bu ülkedeki varlıklarını ko­rumak ya da genişletmek isteyen şirketlerin karşısına yeni bir savaş alanının çıktığını gösteriyor: "Yeterince iyi" pazar segmenti. Çin’in hızla büyümekte olan orta düzeyli tüketicilerini çekmek için yeterince güvenilir ürünleri yeterince düşük fiyatlarla satmak gerekiyor. Harvard Üniversitesi profesörü ve "The Innovator’s Dilemma" (Yenilikçilerin İkilemi) adlı kitabın yazarı Clayton Christensen, yeni kurulan ve yeni ürün ve hiz­metler geliştirerek piyasaya süren şirketlerin yerleşik oyuncular karşısında başarı kazanmak için mükem­melliği hedeflemek zorunda olmadıklarını savunur­ken, "yeterince iyi" ifadesini kullanmıştı. Bu ifade, yüksek fiyatlı benzerlerinin yerini alan yeterince iyi ürünler geliştirip piyasaya sürerek Çin’deki satın alma görevlilerini etki altına alabilen orta segment pazarının oyuncuları için de kullanılabilir.

Söz konusu ileri görüşlü şirketler (yerli firmalar gi­bi çok uluslu şirketler), Çin’in hızlı bir şekilde genişle­yen orta segment pazarındaki paylarını büyütmek gi­bi başlı başına önemli bir başarı sağlamaktan daha faz­lasını yapıyor. Bu şirketler, kendilerini yarının dünya ölçeğindeki rekabetine hazırlıyor: Çin’e sundukları ürün ve hizmetleri diğer büyük yükselen piyasalara (örneğin Hindistan ve Brezilya) ve nihai olarak geliş­miş piyasalara ihraç etmek için ihtiyaç duydukları öl­çekleri, uzmanlığı ve iş kapasitelerini oluşturuyorlar. Çin’in küresel piyasaların büyümesindeki payı (Gold­man Sachs, 2000 ile 2030 yılları arasında dünya ölçeğindeki toplam GSYİH artışının yüzde 36’sının Çin kaynaklı olacağını tahmin ediyor) ve bu ülkenin geliş­mekte olan diğer bölgelerdeki fırsatlardan yararlan­mak isteyen şirketleri hazırlamak konusundaki rolü göz önünde bulundurulduğuna, küresel ölçekte başa­rı isteyen şirketlerin öncelikle Çin’deki mücadeleyi kazanmaları gerektiği açıklık kazanıyor.



Çin Pazarında Gelişen Fırsatlar

Geçmişte, Çin pazarlarının yapısı basitti. Tepede, sağ­lam kırlar elde eden ve hızlı büyüyen yabancı şirket­lerin egemen olduğu küçük bir üst segmentti. Dipte ise düşük kaliteli, çeşitlendirilmemiş ürünleri yüzde 40’tan 90’a varan oranlarda daha düşük fiyatlarla satan ve he­saplarını doğru tuttuklarında çoğu zaman zarar ettikle­ri anlaşılan yerel şirketlerin egemen olduğu büyük bir alt segment bulunuyordu. Bu ikisinin arasında hızla büyüyen "yeterince iyi" segment yer alıyor.

Çin’deki "yeterince iyi" alan çok farklı nedenlerle büyüyor. Yakın geçmişte tüketicilerin satın alma biçim ve tercihlerinde kaymaların yaşanmış olması. Bunların en önemsizi değil. Bu kaymalar iki farklı doğrultuda gerçekleşiyor. Gelirleri artan tüketiciler geçmişte satın aldıkları en ucuz ürünlerden daha pahalılarına, yöneli­yor. Aynı zamanda, daha yüksek gelire sahip tüketici­ler, yüksek fiyatlı yabancı markalardan uzaklaşarak makul kalitedeki daha az pahalı yerli alternatifleri ka­bul ediyor. Sonuç olarak, Çin’in orta pazarı, üst ve alt segmentlerden daha hızlı büyüyor ve bazı kategoriler­de daha şimdiden tüm gelirlerin yaklaşık yarısı bu pa­zardan elde ediliyor. Bugün Çin’de satılan her on ça­maşır makinesi ile televizyondan sekizi "yeterince iyi" markalar taşıyor. Dolayısıyla, Çin’in ve özellikle de fırsatlarla dolu orta segment pazarının çok uluslu şirket yöneticilerinin dikkatini giderek daha fazla çekmesi şaşırtıcı değil. General Motors’un Şangay merkezli GM China Group’unun CFO’su Mark Bernhard, kısa bir sü­re önce Detroit News’e şu açıklamayı yapmıştı: "GM, küresel sektör liderliğini korumak için Çin’de de lider olmak zorunda."

Otomobil üreticisinin Çin’deki stratejisi bu inancı somutlaştırıyor. Geçmişte küçük otomobil pazarının görece başarısız oyuncuları arasında yer alan GM, 2002 yılında Kore’nin zor durumdaki Daewoo Mo­tor’unu aldıktan sonra Çin’ de rekabet etmeyi ve sonunda liderlik pozisyonunu ele geçirmeyi başarabildi. Bu satın alma sayesinde GM yeni model geliştirme maliyetini batıdakinin yarısına düşürebildi. Daewoo tarafından tasarlanmış otomobiller, GM’in ikinci büyük pazarı olan Çin’deki satışlarının yüzde 50’den fazlasını sağlıyor. Dahası, bu araçları Asyalı otomobil üreticile­riyle rekabet etmek için kullanan GM, Hindistan’dan ABD’ye 150’den fazla ülkede küçük otomobiller satı­yor.

Colgate-palmolive de Çin’de benzer hamleler yap­tı. 1990’ların başında Çin’in en büyük diş macunu üre­ticilerinden biriyle ortak bir girişimde bulunan şirket, 10 yıl sonrasında da Çin pazarının en büyük diş fırça­sı üreticisini satın alarak, dünyanın diğer ülkelerinde rekabet etmesini sağlayacak bir üretim ölçeğine ulaştı. Çin’ deki ağız bakımı ürünleri satış gelirlerini 1998 ile 2005 yılları arasında iki katından fazlasına çıkaran Col­gate, bugün Çin’ den 70 ülkeye ihracat yapıyor.

Çin’ deki yerel rakipler, bu ülkedeki ve başka yer­lerdeki ticari yatırımlarından kar elde etmek isteyen çok uluslu şirketlerin karşısına çıkan en büyük tehdit durumunda. Örneğin, otomobil sektöründe, Geely ve Chery gibi yerli otomobil üreticileri yerel tüketim için yeterince iyi otomobiller çıkararak Batılı şirketlerin Çin’ deki pazar payını daralttı. Bu otomobil üreticilerin­den bazıları ABD ve Avrupa’daki otomobil fuarlarında araçlarının tanıtımını yapmaya, satışa çıkarılan Batı markalarını almaya ve diğer yükselen pazarlara araç ihraç etmeye başladı. Bu oyuncuların Avrupa ve Ku­zey Amerika’da rekabet etmek için gerekli olan gü­venlik ve emisyon standartlarını yakalamakta ve dağı­tım. ağlarını kurmakta büyük güçlük çektiği doğru. Ama hiçbir Batılı şirket, Çin firmalarının uluslararası kalite standartlarına ulaşmak ve küresel sahneye çık­mak konusundaki kararlılıklarını küçümsememeli.

Ev aletleri, mikrodalga fırın ve televizyon üreten Avrupalı ve Kuzey Amerikalı şirketler bunu çok iyi bi­liyor. 1990’lı yıllarda Çin’i ucuzcu yerel rakiplere terk ettikten sonra bugün aynı Çin şirketlerine karşı küre­sel ölçekte rekabet etmeye çalışıyorlar. Soğutucu üret­meye 1984 yılında başlamış olan Haier, Çin’in en iyi bilinen markalarından birine dönüştükten sonra ölçek avantajını ve imalat becerilerini kullanarak önce ya­bancı pazarlara girmeyi, ardından da bu pazarlara ege­men olmayı başardı. Bugün, dünyanın en büyük so­ğutucu üreticilerinden biri olan Haier, küresel pazarın yüzde 8,3’ünü kontrol ediyor. Şirket, aralarında ABD, Afrika ve Pakistan’ın da bulunduğu 100’den fazla ül­keye ürün satıyor.

Kuşkusuz, Çin’deki koşullar değişti. Yerel şirketler dünya sahnesine çıkmadan önce hızla büyümekte olan yurtiçi pazarlarından yararlanarak stratejilerini olgunlaştırıyor. Dolayısıyla, çok uluslu şirketler, yalnızca bu ülkedeki ekonomik büyümeden yararlanmak için değil, aynı zamanda yerel rakiplerin küresel tehditlere dönüşmemesi için Çin’ deki pozisyonlarını koruma ih­tiyacını duyuyor.




Çin Pazarındaki Engeller Nelerdir?

Pazara yukarıdan giriş yapmak isteyen yabancı şir­ketler bazı kısıtlarla (yüksek maliyetler, sınırlı dağıtım kapasitesi ve yeni ürünlerin eskilerinin satışını düşür­mesi olasılığı) karşılaşırken, yukarı çıkmaya çalışan yerel şirketler de kendi kısıtlarıyla boğuşuyor.

Bunla­rın en önemlisi, özellikle uluslararası düzeyde iş yap­mak için gerekli yöneticilik yetenekleri. Giderek artan sayıda Çinli öğrenci MBA derecesi alıyor ve yurtdışın­da öğrenim görüyor. Bunlar yavaş yavaş emir-komuta anlayışına sahip ve yerel imalat birimlerinde egemen konumda olan Çinli yöneticilerden kendilerini ayırı­yor. Ama Çin ekonomisinin çok hızlı büyümesi nede­niyle, ülkenin 21. yüzyıla uygun yöneticileri gereken hızla eğitmesi ve yetiştirmesi o kadar kolay değil.

Çin şirketlerinin karşılaştığı bir diğer engel, küresel oyuncularla inovasyon alanında rekabet etme ya da ölçeklerinin yetersiz olması ve yönetim araçları ile de­neyimine sahip olmamaları nedeniyle güçlü markalar yaratma yeteneklerinin sınırlılığı. "Reklama ne kadar bütçe ayırmalıyız?" türü sorular bile, büyümeye çalışan yerel şirketlerin yöneticilerini zor durumda bırakabili­yor. Uzun dönemler boyunca yalnızca fiyat rekabeti yapmış olduklarından, farklı segmentlere özgü ihtiyaçları anlayarak bunları gidermek, bu ihtiyaçları AR-GE ve marka yaratma faaliyetleriyle uyumlulaştırmak ve gerekli satış ve dağıtım altyapısını kurmak konusunda yeterli deneyime sahip değiller.

Örnek olarak, Çinli telefon cihazları üreticisi Ning­bo Bird’ün ilk dönem başarıları gösterilebilir. Bu şir­ket, 2000 ile 2002 yılları arasında telekomünikasyon pazarının yüzde 20’si ile yüzde 30’u arasındaki bir di­limi Nokia ile Motorola’dan koparan bir dizi küçük yerli şirketten biriydi. Ningbo Bird, başarısını fiyat re­kabetine borçluydu. Ama başarısı kısa ömürlü oldu ve küresel genişleme yürüyüşünü sürdüremedi. Şirket, müşteri segmentasyonu, AR-GE, inovasyon ve dağıtım alanlarında yabancı oyuncuların sahip olduğu uzman­lık bilgisi ile kaynaklardan yoksundu. Buna karşın, Huawei, bu tür engelleri başarılı bir şekilde aşabildi. Başlangıçta ağ cihazları dağıtımcılığı yapan Huawei, pazarın alt segmentinden yukarılara doğru tırmanmak için gereken teknik ve yönetsel ye­tenekleri oluşturdu ve satın aldı. Şirket, kurulduğu dö­nemden itibaren satış gelirlerinin yüzde 10’unu AR­-GE’ye yatırdı. Çin’ deki yeni segmentlere girmek için kendi ürünlerini geliştirdi ve ürün yelpazesini daha da genişletmek için teknik ittifaklar kurdu. Devlet desteğiyle iç pazarda birleşme sağlayan Huawei, bu süreçte çok büyük bir üretim ölçeğine ulaştı. Şirket, şu anda yerel telekomünikasyon ağları pazarının yüzde 14’ünü kontrol ediyor. Şirket, kendi markalarına dö­nük müşteri farkındalığı yaratmak için 3Com gibi kü­resel markalarla ortaklıklar kuruyor.

Huawei, faaliyet alanlarını 14 yıldan uzun bir süre boyunca aşamalı olarak genişletti. Şirket, ilk aşamada, çok uluslu şirketlerin rekabet etmediği gelişmekte olan bölgelerde yerleşiklik kazandı. Ardından, Rusya ve Brezilya gibi yükselen pazarlara giriş yaptı. Son olarak da gelişmiş ülkeleri hedef aldı. Saldırgan satış ve pa­zarlama yöntemleri kullanarak, Çin merkezli AR-GE fa­aliyetlerinin düşük maliyet düzeylerinden yararlanarak ve imalat süreçlerinin bir bölümünü Çin’ deki diğer oyunculara aktararak uluslararası ölçekte büyüdü. On yıldan biraz daha uzun bir süre önce, Huawei, pek az çok uluslu şirketin ciddiye aldığı, yerel bir pazardaki bölgesel bir şirket konumundaydı. 2005 yılında ise, 8,2 milyar dolarlık geliriyle, InfoTech Trends sıralamasına göre ağ donanımları sektöründe Cisco’nun ardından ikinci sıraya yerleşti. Eğer Çin’deki  doğru seg­menti büyümek için bir sıçrama tahtası olarak kullanamasaydı bu başarıyı sağlayamazdı.



İşadamlarının Çin’de Dikkat Etmesi Gereken Hususlar

Sağlam Kontratlar Yapılmalı:

Hukuksal danışmanlık alınmalı açık ve güvenilir kontratlar yapılmalı, Çinli ortağın hukuksal konularla ilgili tavsiyeleriyle hareket edilmemeli.

Projelerin Gerçekleştirilebilirliği, Profesyonel Destek Almak Suretiyle İyi Araştırılmalı:
Bir iş projesinin kârlılığının tespitinde sunulan teşviklerin cazipliği veya verilen sözlerle değil, rasyonel kârlılık hesabı ile hareket edilmeli, çok hızlı büyüyen bir ekonomide geleceği kestirmenin zorlukları göz önünde bulundurularak, uzun dönemde kâra geçmesi beklenen işlerden kaçınılmalı. Pazara girmek konusunda gösterilmesi gereken sabır, sarfedilmesi gereken çaba ile faaliyete geçtikten sonraki kârlılık beklentisine ilişkin süreler birbirine karıştırılmamalı.

Ortaklık Kurulacaksa Karşı Taraf İyi Tanınmalı:
İhtilafa düşülmesi halinde Çin Mahkemelerinde hak kaybına uğramamak için “kazan-kazan” formülü ile tasarlanacak anlaşmaların kurulabileceği ortaklık seçimine dikkat edilmeli.


Mevzuat İyi Bilinmeli:
Yerel otoritelerin, kendi bölgelerinde Merkezi Hükümetin kurallarının uygulanmayacağına ilişkin sözlerine çok itibar edilmemeli ve merkezi uygulamalarla ilgili olarak da mutlaka hukuksal danışmanlık alınmalı, uygulanmayacağı sözü verilen merkezi kuralların, problemle karşılaşıldığında aniden uygulanabilir hale gelebileceği unutulmamalı.


Problemlerle Karşılaşmadan Önce Doğması Muhtemel Sorunlar Araştırılmalı:
Her şeyin kötü gitmesi halinde, tolere edilebilecek kayıplar hakkında planlama yapılmalı, Çin’de kişisel ilişkilerin çok önemli olduğu, ortakların bazen imaj bozucu etki yaratmamak, kişisel ilişkileri ve çıkarları yıpratmamak adına potansiyel problemler hakkında çok gerçekçi davranmadıkları, aynı zamanda Çinli ortakların, Hükümetin, Partinin ve Meslek Kuruluşlarının baskısı altında olabileceği hatırlanmalı.

Gerçekçi Risk Analizi Yapılmalı:
Risk analizi yaparken diğer ülkelerin koşulları ile düşünülmemeli, proje çok riskli görünüyorsa girmekten kaçınılmalı.


Ödeme Koşullarına Dikkat Edilmeli:
Çin’e yapılan bir satışta, satış bedelinin küçük bir kısmına tekabül eden miktarda akreditif açılmasının, kalan kısmın ise teslimattan sonra belirli bir zaman dilimi içinde yapılmasının ihracatçı tarafından kabul edilmesi, “Çin’de iş yapmanın bilinmediği” anlamına geleceğinden ve aldatılmaya müsait olunduğunu düşündüreceğinden, teslimat sonrasına bırakılacak bu tür riskli alacaklarla satış yapılmamalı, Çinli firmaların satışlarında, teslimat sonrasına büyük oranlı riskli alacak bırakmak gibi bir uygulamalarının bulunmadığına dikkat edilmeli.  

Taklitçiliğe Dikkat Edilmeli:
Fikri ve Sınai Mülkiyet Haklarının korunması için Berne Konvansiyonu kapsamında tescil ve patent işlemleri yapılmış olsa dahi Çin’de de tescil ve patent işlemlerini yaptırmanın gerekliliği unutulmamalı.


Dış Ticaretin Kontrat Ve Akreditifle Yapılmasına Özen Gösterilmeli:
Özellikle Çin’den yapılacak ithalatta malların nitelik ve niceliği mutlaka gümrükte malı ithal etmeden tespit ettirilmeli, gümrükten malı çektikten sonra malın efsafına uygun olmamasından ya da miktarının eksik olmasından doğacak şikayetlerin kolaylıkla çözülemeyeceği bilinmeli, muhtemel uyuşmazlıkların ne şekilde halledileceği kontratla belirlenmeli, tahkim veya mahkeme yoluyla uyuşmazlık çözümüne gidilmesi halinde hangi ülkede uyuşmazlıkların çözüleceği açıkça belirlenmeli.

Önceden Tedbir Alınmalı:

Yukarıdaki maddede belirtilenler yapılmaksızın gerçekleştirilen bir dış ticaret işleminden doğan zararın telafisinin çok daha fazla emek, zaman ve harcama gerektireceği hatırda tutulmalı.

Standartlara Dikkat Edilmeli:
Özellikle ithalatında zorunlu standart bulunan ürünlerin nakliyesi yapılmadan önce Çin’de uygunluk denetimi yaptırılmalı ve zaman kazanmak amacıyla Türkiye’de yaptırılması planlanan denetimlerde çıkacak problemin çözümünün daha maliyetli olacağı unutulmamalı.



  Ad Soyad
  Yorum